El clásico dilema de si marketing o ventas aporta más al área comercial es tan antiguo como el del huevo y la gallina, y no, tampoco han logrado sustentar en la Red de las Maravillas una respuesta coherente a la disyuntiva, ninguno de esos “autoproclamados influyentes”. ¿Por qué? Porque, así como el Reduce Fat Fast de Jorge Hané, el asunto es totalmente irrelevante. No obstante, pida usted al gerente de marketing que elabore en conjunto con el gerente de ventas su próxima estrategia de marketing como para que alinee a la perfección con la de ventas y, verá usted la cara “¿de qué hablas Willis?” que ambos ponen.
Como abrebocas al respecto, es factible que marketing desarrolle una estrategia de segmentación magistral que luce extremadamente bien en el papel, pero si los de ventas no le “paran bolas” y la emplean solo para asignar sus territorios, ¿cuál entonces, es el sentido de segmentar? La gente de marketing que desarrolla estrategias de segmentación aisladas de la fuerza de ventas, y la fuerza de ventas que asigna sus territorios de venta excluyendo a la gente de marketing, lesionan severamente la efectividad del departamento comercial. Y si cree usted que involucrar a la gente de ventas en el proceso de segmentación es complejo, procure que apliquen el posicionamiento indicado y verá. La naturaleza per se de la gerencia de ventas, es “atacar todo cuanto pueda atacarse”, en todo momento y, mucho mejor si es durante toda la semana laboral. De mi práctica en la industria farmacéutica, conocí alguna vez a un gerente de ventas que asignaba como responsabilidad diaria del visitador, 8 médicos especialistas, 4 médicos generales, 4 clientes y 6 farmacias. ¿Alcanza usted a comprender el sin sentido de eso? ¡Yo tampoco! Después viene el posicionamiento. En un entorno ideal de mercadeo, transformamos nuestra impecable declaración de posicionamiento en el guion de ventas, así como en el arsenal de instrumentos que el equipo empleará para alcanzar el curubo. No obstante, en la realidad, la gente de marketing surte a la fuerza de ventas con ayudas y mensajes ridículamente ingenuos que ni siquiera les alcanza para generar algo de tracción con su audiencia. En consecuencia, la mayoría de los gerentes de ventas entrenan a su gente para que aprendan a improvisar tal cual para que conciban su propia versión del lamentable mensaje que marketing les suministró inicialmente e igual, para que tampoco acepten sus recomendaciones fuera de onda. Obviamente, esta es una actitud absolutamente lesiva y totalmente inefectiva, aunque por lo general, es la norma en las compañías impulsadas por las ventas. Así entonces, un buen agente comercial, es aquel con experiencia y buen oído que siempre termina superando la estrategia de marketing. Es más, la mayoría del material de marketing ni siquiera lograr superar la aprobación en sus propios comités. Y luego por supuesto, están los incentivos. Todos en el área comercial saben que estos están concebidos como para impulsar la estrategia, aun cuando la cruda realidad es otra, pues las inalcanzables metas de venta se establecen en moneda, lo que impulsa al gerente de ventas a rebuscarse en cuanto roto y rincón se le atraviese, en vez de, por supuesto, de ceñirse a la segmentación del grupo objetivo que desde el principio sugiriera marketing. Sustituir estas abruptas metas de venta por incentivos de direccionamiento que especifiquen quién debe ser abordado, cada cuánto y con cuál mensaje, debe ser un imperativo del área comercial, si se espera alcanzar el posicionamiento como el mensaje indicado. En mi a ver, el quid de todo el asunto, es lograr elaborar un impecable plan de marketing como para que acorde con él, la fuerza de ventas reconstruya los territorios, la audiencia meta y los objetivos. Podrá verse sencillo en el vídeo beam el día del comité, pero del dicho al hecho, hay mucho trecho. Sin embargo, una vez se logra convencer al gerente de ventas que, la correcta implementación del plan de mercadeo supondrá visitas comerciales más cortas y exitosas, éste se transformará como por arte de magia en un fiel coequipero a favor de la gente de marketing. En casi 26 años de gestión, solo he encontrado gerentes de ventas predispuestos, si se les conceda la oferta, a intercambiar la totalidad del salario de la gente de marketing por incentivos de venta y una decente celebración al concluir el ciclo comercial. ¿Cómo hacer entonces para que el equipo de ventas pondere el esfuerzo de la gente de marketing y los escuche con atención? Sencillo, la única forma es demostrarles cómo el plan de marketing facilitará su gestión al proveerles los instrumentos necesarios para que vendan mucho más. Y si logra usted coronar a la fuerza de ventas, con certeza que le nombran mago de cabecera en la próxima asamblea, allá en República Dominicana. Pero mientras tanto y en vista que la temporada de convenciones aún ni asoma, ha de recordar usted que “para vender no hay recetas mágicas”, aun cuando sí ciertas condiciones que pueden mejorar su desempeño: Ante todo, debería cuestionarse si está ofreciendo el producto o el servicio que los consumidores anhelan comprar, y si está usted enfocado en el objetivo indicado. También, puede usted encaminarse hacia determinados nichos o segmentos, y transformar a los vendedores en efectivos especialistas en cada uno de ellos, aptos para brindar soluciones plenas a las necesidades del consumidor. Otra de las condiciones que han probado ser útiles a la hora de vender más, es ofrecer productos con una dosis de “valor particular” para el consumidor, y establecer con ellos una suerte de comunidad que contribuya a fortalecer los vínculos, así como a elevar el importe de migrar hacia la competencia. El éxito es muy factible, si usted ya ha recorrido la senda que va en esa dirección. Pero igual, es imperativo recordar que la relación con el consumidor —el activo más valioso de cualquier empresa— está en manos de sus vendedores. Así entonces, debería usted examinar detenidamente, si su fuerza de ventas está adecuadamente estructurada, motivada y remunerada. Por lo demás, la productividad de las ventas depende de esos tres factores. Es más, cada uno de esos factores puede medirse e incrementarse, así como también es factible evaluar a la persona que está al frente del equipo de ventas. Éste debería reunir al menos siete condiciones esenciales: hacer valer su autoridad, asumir riesgos, innovar, convencer, defender a su gente, ser capaz de recomponer al grupo luego de un fracaso, y entender que el éxito depende del paso que imponga: cuanto más rápido, mejor. Y al último, pero igual de relevante, tenga presente que el vendedor nato se emociona al lograr el “si” del consumidor, como que persevera ante el “no”. Si aquel que hace parte de su equipo de ventas no coexiste con esa sensación, olvídese pues de vender.
0 Comentarios
|
Details
AutorEscribe algo sobre ti mismo. No hay que ser elegante, sólo haz un resumen. ArchivosCategorías |